Analisis situasi memeriksa lingkungan internal & eksternal. Lingkungan eksternal yg dianalisis terdiri dari lingkungan mikro (pemasok, perantara, pesaing, pengecer, & publik) serta lingkungan makro (ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik, demografi). Analisis situasi internal menyangkut analisis kinerja strategi pemasaran saat ini, ketersediaan sumberdaya, struktur & budaya organisasi.
Analisis pelanggan menyangkut : siapa pelanggan saat ini & pelanggan potensial? Apa yang dilakukan para pelanggan dengan produk-produk kita? Dimana para pelanggan membeli produk-produk kita? Kapan pelanggan membeli produk-produk kita? Mengapa (& bagaimana) pelanggan menyeleksi produk-produk kita? Mengapa pelanggan potensial tidak membeli produk-produk kita?
Analisis lingkungan eksternal menyangkut : tekanan persaingan, pertumbuhan & stabilitas ekonomi, tren politik, isu-isu hukum & peraturan, perubahan teknologi, & tren budaya. Analisis situasi menghasilkan informasi tentang kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan (opportunity), & ancaman (threats) yg dimiliki atau terhadap perusahaan. Informasi tersebut selanjutnya digunakan dalam perumusan rencana pemasaran strategis.
A. Analisis Lingkungan Pemasaran
3 di antara komponen lingkungan yg paling penting adalah :
1. Analisis Lingkungan Internal
Review Sasaran, Strategi, dan Kinerja Saat Ini. Secara berkala manajer perlu memeriksa kinerja strategi pemasaran saat ini dalam hal volume penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, & ukuran-ukuran lain yg relevan.
- Ketersediaan Sumber daya à Manajer pemasaran perlu me-review sumberdaya organisasi saat ini maupun akan datang, yg dapat digunakan untuk pemasaran.
- Struktur & Budaya Organisasi à Budaya organisasi merupakan salah satu faktor yg mempengaruhi kinerja pemasaran. Perusahaan yg maju menempatkan pemasaran sebagai tanggung jawab bersama setiap orang. Dalam posisi demikian, pemasaran bukan lagi semata-mata fungsi atau kegiatan akan tetapi sudah menjadi budaya organisasi. Ini merupakan posisi ideal bagi pemasaran, namun tidak mudah membentuknya karena terkait dengan nilai-nilai & cara pandang individu-individu dalam organisasi.
Lingkungan mikro adalah pelaku-pelaku di luar perusahaan yg mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. Lingkungan mikro terdiri dari konsumen, pesaing, perantara, pemasok, & publik. Di antara keempat komponen, 2 yg paling penting adalah pelanggan & pesaing.
3. Analisis Lingkungan Pasar Global
Perusahaan-perusahaan yg go international menghadapi lingkungan yg lebih kompleks dibanding perusahaan yg beroperasi domestik. Berdasarkan analisis komponen-komponen lingkungan pemasaran pada setiap negara, perusahaan dapat mengetahui :
- Daya tarik & resiko pada setiap negara. Semakin rendah resiko, kehadiran perusahaan pada suatu negara semakin intensif. Terdapat pilihan go internasional, seperti : (1) ekspor tidak teratur, (2) ekspor melalui agen independen, (3) pembukaan satu atau beberapa kantor penjualan, & (4) pembangunan fasilitas produksi di luar negeri (Kotler & Keller 2006).
- Persamaan & perbedaan antar-negara. Ada 2 pandangan tentang memperlakukan pasar pada setiap negara. Pandangan pertama menganggap bahwa setiap negara perlu diperlakukan secara berbeda. Pandangan ini melatarbelakangi munculnya perusahaan multinasional yg anak-anak perusahaannya beroperasi secara independen pada setiap negara. Pandangan kedua menganggap bahwa perusahaan perlu fokus pada persamaan-persamaan setiap negara. Pandangan ini melatarbelakangi munculnya merek-merek global & perusahaan-perusahaan trans-nasional yg memperlakukan seluruh dunia sebagai satu pasar (Keegan, Warren J., 2006).
B. ANALISIS PELANGGAN
Para manajer perlu mengetahui siapa pelanggan saat ini & pelanggan potensial, apa saja kebutuhan mereka, persepsi kualitas produk perusahaan & pesaing di mata konsumen, & perubahan apa yg mungkin terjadi pada kebutuhan konsumen. Salah satu metode untuk memperoleh informasi secara sistematis adalah model 5 W : who, what, where, when, & why.
C. Analisis Situasi Persaingan
Analisis situasi persaingan dimulai dengan penetapan pengertian persaingan, pemain mana saja yg menjadi pesaingnya, & bagaimana menganalisis situasi pesaingan untuk menghasilkan informasi yg diperlukan dalam merumuskan strategi pemasaran.
1. Pengertian Persaingan
Terdapat 3 sudut pandang utama, yaitu (Jain, 1985) :
a. Pandangan Ekonomi
Para ahli ekonomi mengembangkan pandangan tentang berbagai struktur pasar, seperti persaingan sempurna, oligopoli, monopoli, oligopsonik, & monopsonik. Struktur pasar terutama ditentukan oleh jumlah penjual, jumlah pembeli, & keanekaragaman produk. Dalam pandangan ini persaingan dianggap sebagai usaha setiap perusahaan untuk mencapai keseimbangan antara permintaan & suplai yg memberi keuntungan terbesar bagi perusahaan. Keadaan ekonomi yg ideal terjadi pada persaingan sempurna, di mana setiap perusahaan tidak lagi memililiki kemampuan untuk menciptakan harga & produk sendiri. Pengaturan kedua komponen dilakukan oleh pasar melalui ‘tangan-tangan yg tidak kelihatan’ (invisible hand).
b. Sudut Pandang Industrial Organisasi
Pandangan ini menganggap bahwa sebuah perusahaan perlu melihat persaingan secara makro. Sebab, kinerja sebuah perusahaan ditentukan oleh faktor-faktor terkait industri, seperti struktur pasar atau industri, pengarahan pasar (market conduct), & kinerja pasar (market performance). Stuktur industri meliputi : (1) konsentrasi industri (yaitu jumlah & ukuran perusahaan-perusahaan dalam industri), (2) hambatan masuk (barrier to entry) dalam industri, & (3) diferensiasi di antara produk-produk yg dihasilkan industri. Pengarahan pasar, yg pada dasarnya merupakan strategi, menggambarkan perilaku perusahaan dalam membuat keputusan-keputusan, seperti pengembangan produk, penetapan harga, distribusi, & promosi. Kinerja pasar diindikasikan oleh kemampulabaan (profitability), efisiensi, & keinovatifan (innovativeness).
c. Sudut Pandang Bisnis
Dari sudut pandang bisnis persaingan diartikan sebagai pertarungan (rivalry) di antara perusahaan-perusahaan yg memperebutkan konsumen yg sama (Kotler, 1997) atau memenuhi kebutuhan konsumen yg sama (Jain, 1985). Setiap perusahaan menginginkan bagian terbanyak dari konsumen untuk dirinya sendiri. Kategorisasi persaingan yg diberikan Kotler (1997) memberi penjelasan jawaban yg baik tentang pertanyaan itu. Ia membagi persaingan ke dalam 4 tingkatan, yaitu :
- Persaingan merek (brand competition), yaitu persaingan antara produk setipe & sekelas, yg hanya dibedakan oleh merek. Misalnya, persaingan antara Honda City, Suzuki Baleno, & Toyota Vios untuk kategori sedan mini atau antara Close-up & Smile-up.
- Persaingan industri (industry competition), yaitu persaingan antara produk tidak setipe atau tidak sekelas, tetapi masih dalam industri yg sama. Misalnya, persaingan antara Daihatsu Terios (low SUV) dengan Honda Jazz (mini MPV).
- Persaingan manfaat (benefit competition). Ini terjadi antara produk dari industri berbeda tetapi memberikan manfaat yg sama. Contoh, kebutuhan transportasi Jakarta-Surabaya bisa dipenuhi oleh bus, kereta api, & pesawat terbang. Oleh karena itu, untuk jalur tersebut, ketiga moda transportasi tersebut bersaing satu sama lain.
- Persaingan generik (generic competition), merupakan persaingan antar-produk yg memberikan manfaat yg sama sekali berbeda, tetapi memperebutkan uang konsumen yg sama. Misalnya, pada sebuah keluarga muda muncul pilihan apakah uang yg tersedia saat ini dipakai untuk membeli rumah ataukah membiayai kuliah lanjutan suami. Dalam konteks ini, rumah & perguruan tinggi bersaing memperebutkan uang keluarga muda tersebut.
Semua perusahaan menginginkan tekanan pesaing yg rendah. Dalam Blue Ocean Strategy, Kim & Manborgne (2005) menyatakan situasi ideal bagi sebuah perusahaan memiliki bisnis yg berada dalam laut biru (blue ocean). Istilah ini merupakan metafora situasi bisnis dimana persaingan menjadi tak relevan. Yg harus dihindari adalah red ocean, yaitu situasi bisnis diwarnai oleh ’pertarungan berdarah-darah’. Persaingan pada industri eceran modern dapat digolongkan dalam situasi ini. Pada industri ini gerakan sebuah eceran modern dapat berdampak mematikan bagi eceran modern lainnya.
Apa yg menyebabkan terjadinya red ocean? Tingkat persaingan tergantung pada gerakan (moves) & kontra-gerakan (countermoves) berbagai perusahaan yg terdapat dalam industri. Secara lebih terperinci, faktor-faktor yg mempengaruhi tingkat persaingan terdiri dari potensi kesempatan, hambatan masuk, hambatan keluar, sifat produk, homogenitas pasar, struktur industri atau posisi bersaing perusahaan, komitmen terhadap industri, kelayakan inovasi teknologi, skala ekonomi, iklim ekonomi, & keanekaragaman perusahaan (Jain, 1985).
Potensi Kesempatan. Kesempatan bisnis yg menarik cenderung menarik banyak ’pemain’ juga, sehingga persaingan (rivalry) antar pemain menjadi tinggi.
Hambatan Masuk. Pada setiap industri yg mudah dimasuki (hambatan masuk rendah), jumlah pemain akan banyak. Dengan pasar yg terbatas maka persaingan tinggi antar pemain tidak terhindarkan.
Sifat produk. Apabila produk-produk yg ada di pasaran dianggap sama oleh konsumen akan muncul persaingan harga. Persaingan demikikian umumnya sangat merugikan perusahaan-perusahaan yg bersaing, sebaliknya menguntungkan konsumen.
Hambatan keluar. Banyak alasan yg membuat perusahaan sulit keluar dari persaingan (menutup usaha), misalnya komitmen dengan pemasok atau pembeli, investasi yg telah ditanamkan, perjanjian kerja dengan karyawan tetap, & peraturan pemerintah yg melarang penutupan usaha. Dalam situasi demikian, perusahaan-perusahaan yg ada akan berusaha mempertahankan diri sekuat tenaga. Dampaknya adalah persaingan antarperusahaan yg ketat.
Homogenitas Pasar. Apabila pasar homogen atau sulit disegmentasi, maka persaingan akan berlangsung ketat karena semua pemain memperebutkan segmen yg sama.
Struktur Industri. Apabila jumlah pemain dalam industri banyak, maka terbuka kesempatan bagi setiap pemain untuk mencari posisi yg bagus (comfortable). Sebab, dalam situasi demikian, gerakan setiap pemain tidak diperhatikan secara seksama oleh pemain lain. Hasilnya adalah persaingan yg ketat. Lain halnya kalau jumlah pemain sedikit (dalam ekonomi diistilahkan oligopoli). Gerakan satu pemain mendapat perhatian besar dari pemain-pemain lain. Karena itu, setiap pemain tidak sembarangan membuat gerakan bersaing. Sebaliknya, para pemain memiliki kepentingan untuk tidak saling menjatuhkan. Akibatnya, sering terjadi kerjasama antar pemain. Apabila para pemain membuat kerjasama demikian terbentuklah apa yg disebut kartel.
Komitmen pada Industri. Sebuah perusahaan yg berbisnis sepenuh hati dalam industri akan berusaha mati-matian untuk mempertahankan diri. Apabila semua atau banyak perusahaan yg memiliki sikap demikian, maka persaingan industri akan tinggi.
Fisibilitas Inovasi Teknologi. Apabila dalam suatu industri inovasi sering dilakukan, para pemain di dalamnya akan berusaha memperoleh teknologi terakhir. Hal ini menyebabkan tingkat persaingan yg tinggi.
Skala ekonomi. Apabila dalam suatu industri dibutuhkan skala ekonomi yg tinggi untuk mencapai efisiensi, maka para pemain didalamnya akan melakukan apa saja untuk memperoleh sebesar mungkin pangsa pasar. Hal yg sama terjadi apabila biaya tetap tinggi. Perusahaan akan berusaha memperoleh volume penjualan tinggi untuk menyebarkan biaya tetap tersebut agar biaya rata-rata lebih rendah. Hasilnya adalah persaingan industri yg tinggi.
Iklim Ekonomi. Persaingan umumnya lebih tinggi dalam situasi ekonomi yg lesu dibanding bergairah. Sebab, dalam situasi demikian, permintaan konsumen menurun. Akibatnya, persaingan para pemain untuk memperoleh pangsa pasar yg lebih tinggi semakin ketat.
Keanekaragaman perusahaan. Apabila industri diisi oleh pemain-pemain lama, maka perilaku-perilaku para pemain cenderung terpola menjadi semacam ’aturan’ yg diikuti bersama. Para pemain baru umumnya tidak terikat dengan ’aturan’ yg sudah ada atau malah dapat menjadikan pengubahan aturan (changing the rules) (Hamel & Prahalad, 1990) sebagai strategi bersaing. Apabila industri diisi oleh pemain-pemain dengan pendekatan bisnis yg berbeda-beda, persaingan industri akan tinggi.
Menurut Craven & Piercy (2006), analisis persaingan memerlukan 5 langkah, yaitu :
- Mendefenisikan arena persaingan
- Mengindentifikasi & menggambarkan pesaing-pesaing kunci
- Mengevaluasi pesaing-pesaing kunci
- Mengantisipasi aksi pesaing-pesaing
- Mengidentifikasi pesaing potensial
Tujuan analisis pesaing adalah untuk mengetahui
- kekuatan & kelemahan pesaing, &
- perilaku masa depan pesaing.
- persepsi tentang kesamaan merek-merek,
- preferensi merek yg tersedia di pasaran.
Dari sisi preferensi, persaingan terjadi antar merek yg tingkat preferensi konsumen pada mereka berdekatan. Sebab, menurut pengertian dari sudut bisnis, persaingan adalah perlombaan antar merek untuk dipilih konsumen dalam pembelian. Aspek kesamaan & preferensi dapat diolah untuk menghasilkan peta persepsi (perceptual map) yg menggambarkan persaingan secara visual. Pengolahan dilakukan dengan menggunakan multidimension scaling. Dengan semakin majunya teknologi komputer teknik ini tidak sulit dilakukan saat ini.
Tidak memiliki brand competition tidak berarti perusahaan unggul & memiliki posisi persaingan yg menyenangkan (favorable). Untuk berbagai perusahaan, ketiadaan pesaing langsung memang dikarenakan posisi yg unggul &unik. Namun, bisa pula ketiadaan pesaing langsung disebabkan posisi perusahaan yg lemah, sehingga oleh konsumen dipersepsikan tidak setara dengan pemain-pemain lain. Selain berdasarkan persepsi konsumen, persaingan juga ditentukan pendapat perusahaan sendiri. Pendapat perusahaan dipengaruhi oleh penilaian (judgment) para manajer dalam perusahaan. Dasar pertimbangan yg digunakan adalah pengalaman dalam berbisnis. Para manajer tentu mengetahui pemain mana yg mempersulit perusahaan mencapai tujuannya. Persaingan dari perpektif perusahaan lebih luas. Pesaing adalah perusahaan yg berkompetisi dengan perusahaan dalam memperebutkan pemasok, perantara, maupun konsumen akhir.
Mengevaluasi Pemain-pemain Kunci
Setelah diidentifikasi, perusahaan harus mengevaluasi pemain-pemain kunci untuk mengetahui :
- Kinerja. Bagaimana penjualan, pertumbuhan penjualan, & profitabilitas, yg merefleksikan kesehatan pesaing?
- Citra & kepribadian. Bagaimana publik mempersepsikan & memosisikan pesaing?
- Sasaran. Apakah pesaing berkomitmen terhadap bisnis? Apakah pesaing ini bermaksud memperoleh pangsa pasar & pertumbuhan yg tinggi?
- Budaya. Apa yg paling penting bagi perusahaan? Apakah pengendalian biaya, kewirausahaan, ataukah konsumen?
- Stuktur biaya. Apakah pesaing memiliki keunggulan biaya?
- Kekuatan & kelemahan. Apa yg menjadi kekuatan & kelemahan pesaing & bagaimana perkembangannya dari waktu ke waktu?
a. Franchise. Perusahaan yg masuk pada tipe ini memiliki profitabilitas & pertumbuhan lebih tinggi dari rata-rata industri.
b. Harvest. Perusahaan-perusahaan pada tipe ini memiliki profitabilitas di atas rata-rata industri tetapi bertumbuh dengan tingkat pertumbuhan di bawah rata-rata industri.
c. Unprofitable growth. Merupakan kategori, di mana perusahaan memiliki profitabilitas di bawah rata-rata industri, tetapi dengan pertumbuhan di atas rata-rata industri.
d. Under-performer. Perusahaan demikian memiliki profitabilitas maupun pertumbuhan di bahwa rata-rata industri.
Mengantisipasi Aksi-aksi Pesaing
Aksi-aksi pesaing diperoleh dari komunikasi-komunikasi personal maupun pemberitaan-pemberitaan media massa.
Ada 4 tindakan yg dapat dipilih menghadapi aksi-aksi mendatang pesaing, yaitu :
- tidak melakukan tindakan apa pun,
- melihat & menunggu apa yg terjadi sebelum bertindak,
- mengirimkan sinyal tandingan (counter signal), dan
- mengambil tindakan. Tindakan yg diambil tergantung pada tingkat permusuhan (hostility) sinyal, kredibilitas sinyal, & komitmen penerima sinyal (Robertson, Eliashberg, & Rymond, 1995).
Mengidentifikasi Pesaing Potensial
Ada 4 sumber utama pesaing baru yg perlu diwaspadai, yaitu :
- perusahaan yg bersaing pada produk terkait,
- perusahaan dengan teknologi terkait,
- perusahaan sudah menarget kelompok konsumen yg sama, &
- perusahaan yg beroperasi pada wilayah geografis yg berbeda tetapi memasarkan produk yg sama.
- Marjin industri yg tinggi
- Pertumbuhan industri yg tinggi
- Hambatan masuk rendah
- Pemain di dalam industri masih sedikit
- Keunggulan bersaing atas pemain-pemain yg sudah dapat diperoleh (Craven & Piercy, 2006).
Nilai absolut yg tinggi memang perlu, namun yg lebih penting adalah apakah perusahaan mampu menciptakan nilai lebih tinggi dibanding pesaing dengan biaya yg rendah? Untuk itu, perusahaan perlu memiliki keunggulan bersaing, yg oleh Kotler & Keller (2006) diartikan sebagai kemampuan perusahaan melakukan satu atau lebih praktek bisnis yg tidak dapat disamai atau dilebihi pesaing. Menurut Michael Porter (1985), keunggulan bersaing dimaksud harus bersifat dinamis. Artinya, dapat ditingkatkan dari waktu ke waktu. Keharusan ini merupakan konsekuensi dari perlombaan yg dilakukan pesaing. Hunt (1999) mencatat berbagai pendapat mengenai penyebab sebuah perusahaan mampu memperoleh keunggulan bersaing, yaitu :
- Faktor-faktor industri. Pelopor pendapat ini adalah Porter (1980), yg menyatakan bahwa keunggulan bersaing sebuah perusahaan tidak terlepas dari faktor-faktor industri, di mana perusahaan itu berada, yaitu kekuatan tawar-menawar dengan pembeli, kekuatan tawar-menawar dengan pemasok, potensi pendatang baru, produk pengganti, & persaingan antar perusahaan sejenis.
- Kompetensi spesifik perusahaan. Pendapat ini dipelopori Hamel & Prahalad (1994). Keduanya menyatakan bahwa agar mampu bersaing, setiap perusahaan harus memiliki praktek bisnis yg unik yg paling baik mereka lakukan (the best they can do).
- Sumberdaya yg tidak dapat ditiru (Barney, 1991).
- Kemampuan-kemampuan yg dinamis (Teece & Pisano, 1994)
- Proses pembelajaran yg baik (Dickson, 1996)
- Relasi yg menciptakan nilai potensial (Berry & Parasuraman, 1991)
- Inovasi yg muncul terlebih dahulu (Kerin, Vadarajan & Peterson, 1992)
- Ekuitas merek (Aaker, 1991).
Praktek bisnis apapun pada akhirnya akan bermuara pada produk yg dihasilkannya. Dengan kata lain, sebuah perusahaan yg unggul pada satu praktek bisnis, seperti bahan baku yg berkualitas, jaringan bengkel yg luas dan rapi, ataupun proses produksi yg efisien, harus tercermin pada nilai konsumen (perceived value, disingkat PV). Nilai tersebut dapat dinyatakan atribut per atribut, dapat pula nilai konsumen secara keseluruhan.
6. Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan makro adalah pelaku-pelaku atau kekuatan-kekuatan eksternal yg selain mempengaruhi perusahaan juga mempengaruhi komponen-komponen lingkungan mikro lainnya. Termasuk di dalamnya adalah ekonomi, politik, hukum & peraturan, teknologi, & tren industri. Yg perlu dicermati pada lingkungan makro ini bukan hanya pengaruh langsungnya terhadap perusahaan, akan tetapi juga komponen lingkungan mikro yg lain, yg pada akhirnya berpengaruh pada perusahaan secara tidak langsung.
D. Analisis Potensi Pasar
Bagaimana mengetahui potensi pasar? Bagi Walker, Boyd, Mullins, & Larreche (2003), setiap tren, dapat menghasilkan kesempatan bagi sebagian pelaku bisnis & menjadi ancaman bagi pelaku bisnis lain. Pemanasan global dapat memberikan kesempatan pada produk-produk yg bersahabat lingkungan, seperti sepeda.
1. Mengestimasi Ukuran Pasar
Ukuran pasar penting diketahui baik untuk produk yg sudah jalan (settle up) maupun yg akan diluncurkan. Ukuran pasar umumnya dinyatakan dalam penjualan per tahun, bisa nilai rupiah bisa pula dalam unit. Ukuran lain meliputi jumlah pembeli, rata-rata pembelian, & frekuensi pembelian. Ada 3 ukuran penting sehubungan dengan ukuran pasar, yaitu potensi pasar (market potential), prakiraan penjualan (sales forecast), & pangsa pasar (market share). Prakiraan penjualan mengindikasikan berapa penjualan suatu produk pada periode waktu tertentu. Prakiraan penjualan dapat mencakup seluruh industri atau spesifik menurut tipe, tingkat harga, maupun varian produk. Prakiraan penjualan menggambarkan permintaan pasar (market demand).
Permintaan pasar adalah estimasi kuantitas produk yg akan dibeli pelanggan sasaran pada area pasar tertentu, pada suatu periode, dalam lingkungan pemasaran tertentu, & program pemasaran tertentu. Mengingat perilaku konsumen dapat distimulasi, maka permintaan pasar dipengaruhi oleh kondisi-kondisi pemasaran. Pangsa pasar adalah perbandingan penjualan perusahaan dibanding penjualan industri secara keseluruhan untuk suatu produk. Umumnya satuan penjualan yg dipakai adalah volume (unit) penjualan & nilai rupiah penjualan. Pangsa pasar menyatakan banyak hal, yaitu (1) menunjukkan dominasi atau kekuatan sebuah perusahaan dibanding pesaing, (2) data pangsa pasar dapat dipakai untuk memprakirakan penjualan di masa depan. Potensi pasar adalah untuk semua produk (misalnya semua tipe & merek sepeda motor) & untuk semua perusahaan. Produk yg sebenarnya terjual umumnya selalu di bawah potensi pasar. Tidak ada rumus baku & sederhana untuk mengukur potensi pasar & permintaan pasar aktual. Yg dapat dilakukan adalah membuat pendekatan-pendekatan, seperti :
Judgment. Pendekatan paling mudah & murah adalah judgment & intuisi. Karena sifatnya yg bersifat subjektif, metode ini tidak ilmiah & juga beresiko, sekalipun dilakukan oleh orang yg sangat berpengalaman. Sekalipun demikian, metoda ini sangat umum dilakukan. Judgment dapat dilakukan oleh satu orang dapat pula dilakukan oleh sekelompok orang. Apabila dilakukan sekelompok orang, maka teknik yg tersedia adalah teknik Delphi & wawancara mendalam (depth interview).
Survei. Metode ini dilakukan dengan mewawancarai pelanggan aktual & potensial tentang rencana pembelian mereka pada periode yg akan datang. Data yg diperlukan adalah berapa yg merencanakan pembelian, berapa banyak yg akan dibeli, & tipe produk apa yg akan dibeli. Ada beberapa kelemahan metode ini, yaitu (1) responden tidak dapat memprediksi pembelian mereka pada masa yg akan datang secara akurat, terutama menyangkut jumlah & harga pembelian. Pembelian sering dipengaruhi oleh situasi. Faktor ini luput dari survei; (2) wawancara tidak luput dari bias subjektif. Maksudnya, untuk mengangkat harga diri, responden cenderung memberi respon yg lebih tinggi dari yg sebenarnya, terutama menyangkut kuantitas & harga pembelian. Adalah lebih menyenangkan bagi responden menyatakan kuantitas & harga pembelian tinggi dibanding rendah; (3) apabila populasi tidak terbatas (infinite), keterwakilan sampel terhadap populasi diragukan.
Time Series Analysis. Metode ini menggunakan data-data penjualan masa lalu untuk mengestimasi penjualan yg datang. Ada 4 pola data yg dipertimbangkan, yaitu : tren, siklus, musim, & pola acak.
Statistical Demand Analysis. Metode ini memberi perhatian pada faktor-faktor yg mempengaruhi permintaan. Permintaan ditempatkan sebagai variabel dependen & faktor-faktor yg mempengaruhinya sebagai variabel independen. Keberadaan komputer sangat berguna dalam metoda ini sebab data yg banyak & pola hubungan yg rumit antara variabel independen & dependen dapat dimodelkan. Metode ini bermanfaat dalam keadaan stabil. Apabila keadaan cepat berubah metode tidak bermanfaat.
2. Riset Pemasaran
Parasuraman mengatakan bahwa riset pemasaran merupakan sejumlah teknik & prinsip untuk mengumpulkan, meyimpan, menganalisis & menginterpretasi data secara sistematis, yg dapat membantu pengambil keputusan yg terlibat dalam pemasaran barang, layanan maupun ide. Riset pemasaran adalah proses identifikasi, pengumpulan, analisis & penyebaran informasi tentang masalah-masalah & kesempatan-kesempatan pasar secara sistematis, dimana hasil yg diperoleh dipakai sebagai bahan pertimbangan untuk membuat keputusan-keputusan untuk mengevaluasi, memonitor & mengoptimalkan kinerja pemasaran.
3. Klasifikasi Riset Pemasaran
Karena dikaitkan dengan pengambilan keputusan, semua defenisi di atas secara tidak langsung menyatakan bahwa riset pemasaran merupakan riset terapan (applied research). Kenyataan ini juga diperkuat oleh Maholtra (1996). Dia membagi riset pemasaran ke dalam 2 kategori, yaitu riset identifikasi masalah (problem-identification research) & riset pemecahan masalah (problem-solving research).
4. Proses Riset Pemasaran
Seperti telah disampaikan, riset pemasaran adalah sebuah proses yg dilakukan secara sistematis. Langkah-langkahnya harus jelas agar memenuhi kriteria riset yg baik. Ada berbagai pendapat tentang proses riset pemasaran. Berikut disajikan proses riset pemasaran menurut Maholtra (1996).
· Langkah ke-1 : Mendefenisikan masalah riset. Penelitian dimulai dengan menetapkan masalah riset yg jelas. Proses ini menyangkut latarbelakang kenapa riset dilakukan serta apa masalah yg diteliti
· Langkah ke-2 : Mengembangkan pendekatan untuk masalah. Langkah ini meliputi penyiapan & perumusan kerangka teori, model analisis, kuesioner, hipothesis & variabel penelitian.
· Langkah ke-3 : Merumuskan Desain Riset. Desain riset adalah ‘blue-print’ seluruh kegiatan riset. Di dalamnya terdapat : (1) analisis data sekunder, (2) riset kualitatif, (3) metoda pengumpulan data, (4) penjelasan tentang data yg dibutuhkan, (5) prosedur pengukuran & penyekalaan (scaling), (6) desain kuesioner, (7) pengambilan sampel & (8) rencana analisis data.
· Langkah ke-4 : Pengumpulan data. Dalam tahap ini, dilakukan pengumpulan data dengan teknik yg beragam.
· Langkah ke-5 : Penyiapan & analisis data. Sebelum dianalisis, data perlu disiapkan terlebih dahulu. Penyiapan data meliputi pengeditan, pengodean (coding) & pemeriksanaan. Setelah disiapkan barulah data dianalisis dengan metode yg sesuai.
· Langkah ke-6 : Penulisan & presentasi laporan. Seluruh penelitian, mulai dari perumusan masalah sampai hasil penelitian harus didokumentasikan dalam laporan penelitian, dengan format yg sesuai dengan kaidah yg berlaku, serta mudah dibaca & dipahami. Nilai hasil penelitian tergantung pada seberapa baik setiap langkah dilakukan. Kualitas setiap langkah terlihat jelas dalam laporan penelitian.
5. Syarat-syarat Riset yg Baik
Semua riset, tak peduli jenisnya, agar menjadi riset yg baik, perlu mengikuti kaidah-kaidah metoda ilmiah. Menurut Cooper & Schindler, kriteria riset yg baik meliputi :
- Tujuan dinyatakan secara jelas
- Proses riset dipaparkan secara terperinci
- Desain riset direncakan secara terperinci
- Memenuhi standar etika
- Keterbatasan-keterbatasan riset dinyatakan secara terus-terang
- Kedalaman & metoda analisis dilakukan sesuai kebutuhan
- Temuan-temuan dikemukakan secara pasti, tidak ragu-ragu
- Kesimpulan disesuaikan dengan analisis
- Pengalaman peneliti tercermin dalam riset
Dalam pemasaran strategis, riset merupakan bagian dari pengumpulan informasi untuk analisis situasi. Karena pemasaran strategis merupakan kegiatan bisnis nyata, maka riset pemasaran yg diperlukan merupakan riset terapan, yg dapat berupa riset pemecahan masalah maupun riset identifikasi. Perlu dipertimbangkan apakah riset pemasaran diperlukan dalam analisis situasi. Pertama, perlu dipastikan apakah informasi yg dibutuhkan tersedia. Kedua, kalau semua atau sebagian informasi tidak tersedia, pastikan dari mana informasi tersebut dapat diperoleh. Apakah ada sumber internal atau eksternal yg bebas akses. Kalau tidak ada, apakah ada data tersedia yg dapat dibeli ataukah harus melakukan riset untuk memperolehnya. Kalaupun harus melakukan riset, perlu dipertimbangkan pula apakah hasil yg diperoleh sebanding dengan biaya, waktu, & tenaga yg dicurahkan.
Sumber : http://www.ut.ac.id/
0 Comments
